Цедал Нили
По всей видимости, пандемия коронавируса основательно изменит порядок действий многих организаций на ближайшее будущее. Поскольку правительства и компании по всему миру призывают людей с подозрительными симптомами самоизолироваться, а всех остальных прибегнуть к социальному дистанцированию, нашей новой реальностью стала удаленная работа. Как корпоративные лидеры, менеджеры и рядовые сотрудники могут обеспечить этот резкий переход? Цедал Нили, профессор Гарвардской школы бизнеса, уже двадцать лет помогает компаниям научиться работать с распределенными командами. В этой статье, написанной по материалам видеоконференции с подписчиками HBR, участники которой могли задавать вопросы, Нили дает рекомендации, как продуктивно работать из дома, как проводить виртуальные совещания и как помочь своей команде пережить этот кризисный период.
Готовы ли организации к этому внезапному переходу?
Мы наблюдаем нечто беспрецедентное по масштабу и размаху. Организации, в штате которых 5 тыс. или 10 тыс. человек, просят сотрудников очень быстро переключиться на работу из дома. Так что нет, организации к происходящему не подготовлены.
Что могут в первую очередь сделать руководители компаний и их подразделений, чтобы помочь сотрудникам подготовиться к переходу на удаленку?
Организуйте правильную инфраструктуру. Есть ли у людей необходимая техника или доступ к ней? У кого есть ноутбук? Смогут ли те, у кого он есть, легко выйти на связь со своей организацией? Будет ли у них программное обеспечение, необходимое для работы, конференц-звонков и т. п.? А как быть с сотрудниками, у которых нет ноутбуков или мобильных устройств? Как вы можете обеспечить их доступом к ресурсам, которые им нужны для работы? Непосредственным руководителям нужно очень быстро обеспечить каждого сотрудника доступом к необходимым ресурсам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным.
Что нужно делать людям, которые не привыкли к удаленной работе, чтобы психологически подготовиться к ней?
Создайте ритуалы и дисциплинированно распоряжайтесь рабочим временем. Найдите свой ритм. Примите душ, оденьтесь (пусть даже не в то, в чем вы обычно ходите на работу), затем приступите к запланированным на день делам. Если вы привыкли к физической нагрузке, обязательно выделите для нее время в течение дня. Если вы экстраверт и привыкли много общаться и активно сотрудничать с коллегами, найдите возможность делать это и на удаленке. Спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы не чувствовать себя одиноким или изолированным, остаться здоровым, результативным и бодрым?». Дайте себе то, что вам для этого нужно.
Помните, что работа из дома может быть вам в радость. Включите любимую музыку, подумайте, используйте возможность свободнее распоряжаться временем. Всё это может вам понравиться. Что касается руководителей, то им нужно проверять, как у людей обстоят дела. Следить не только за тем, готовы ли они к работе, но и за тем, ритмично ли они проводят дни и контактируют ли они с другими. Спросите каждого: «Что я могу сделать, чтобы этот неожиданный и резкий переход вписался в вашу жизнь?»
Как проводить эти проверки? В группах? С глазу на глаз? По телефону? По видеосвязи?
Прежде всего нужно провести групповую беседу о новом положении дел. Скажите: «Привет, мир стал другим. Мы не знаем, как долго всё это продлится. но я хочу убедиться, что вы все считаете, что у вас есть все необходимое». Затем команда должна совместно приступить к удаленной работе, чтобы этот переход произошел быстро. Определитесь, как часто вы будете выходить на связь и что будете использовать для этого — видеозвонки, телефонные звонки, или Slack/Jive/Yammer. Если вы не пользуетесь ни одной из этих социальных платформ, то, возможно, вам стоит начать. Как сделать совместную работу максимально удобной? Вам нужно помочь людям понять, как работать из дома, и вселить в них уверенность, что они справятся.
Решив все эти задачи, устраивайте онлайн-совещания со своей группой минимум раз в неделю. В обстановке удаленной работы нельзя взаимодействовать с подчиненными реже, чем в офисе. Если вы привыкли к совещаниям, продолжайте их проводить. На самом деле, вам может понадобиться даже чаще, чем раньше, контактировать со всей командой и ее членами. С новичками, участниками критически важных проектов или людьми, которым нужно чаще контактировать с вами, потребуется дополнительно выходить на связь тет-а-тет. Помните также, что разные приятные вещи вроде неформального общения, кофе-брейков и ланчей доступны и виртуально. Все это поможет сохранить связь, которая была между вами в офисе. Множество исследований подтверждает, что виртуальные команды могут не уступать работающим в одном здании по части доверия и взаимопомощи. Тут просто нужна дисциплина.
Как работа из дома влияет на психологическое здоровье? Что работодатели могут сделать, чтобы помочь сотрудникам оставаться сосредоточенными, вовлеченными и довольными?
Из-за перехода на удаленку люди теряют спонтанные разговоры с коллегами у кулера или за чашкой капучино. Вообще-то это важная часть рабочего дня, напрямую влияющая на результативность сотрудников. Как нам создать возможность таких разговоров в виртуальной реальности? Некоторым группам или людям будет достаточно постоянного обмена текстовыми сообщениями. Другим понадобятся телефонные разговоры или видеоконференции. Кто-то захочет использовать WhatsApp, WeChat или Viber. Руководителю стоит поощрять такие виды взаимодействия во имя психологического здоровья подчиненных. Люди не разберутся со всем этим естественным образом. Вам надо будет их обучать. Еще один совет: не забывайте о физических нагрузках. Они критически важны для душевного благополучия.
Какие три задачи лидеры должны решить в первую очередь, чтобы создать достойную культуру удаленной работы?
На сайте Amazon можно найти более 10 тыс. книг на английском языке о виртуальной реальности и о том, как руководить удаленно или на расстоянии. Почему? Потому что это трудно, и руководителям нужно постараться, чтобы преуспеть в этом. Прежде всего позаботьтесь о том, чтобы у членов команды было ощущение, что они знают, что происходит. Вам нужно доносить до них, как идут дела на организационном уровне, потому что, когда они дома, им кажется, что они оказались за бортом. Им интересно, что происходит в компании, с клиентами, с общими целями. Информировать сотрудников обо всем этом очень важно. Так что чаще пишите электронные письма, чаще делитесь информацией.
В этот период люди также начнут нервничать по поводу финансовых целей и других результатов. Вам придется позаботиться о том, чтобы они почувствовали, что у них все будет хорошо. Еще одна вещь: нельзя допустить, чтобы кому-то из членов команды казалось, что вы более доступны для других, чем для него. Когда люди сидят по домам, у них может разыграться воображение. Так что будьте одинаково доступны для всех. Наконец, когда вы проводите групповые встречи, стремитесь к включенности каждого и равномерно распределяйте эфирное время, чтобы каждый почувствовал себя увиденным и услышанным.
Как эти изменения повлияют на продуктивность?
Продуктивность вовсе не должна падать. Ее можно сохранить и даже увеличить, потому что никому не приходится ездить на работу и обратно, и дома у сотрудников нет того, что их отвлекает в офисе. Конечно, вместе с ними дома могут находиться их супруги или дети, и связанные с этим проблемы нужно как-то решить. Еще одна сложность заключается в том, что вам потребуется быстро решать проблемы, не имея возможности встретиться с человеком лично. Это может быть причиной задержек. Но никаких других причин для падения продуктивности я не вижу. Есть надежные свидетельства того, что она не должна измениться.
Если политика социального дистанцирования задержится на какое-то время в нашей жизни, как нам измерять продуктивность сотрудников и в конечном итоге давать им обратную связь о том, как они справились с удаленкой?
Я хочу сказать каждому руководителю в мире: вам придется доверять своим сотрудникам. Сейчас самое время последовать совету Эрнеста Хемингуэя: «Лучшая возможность узнать, можешь ли ты доверять человеку, — довериться ему». Вы не видите, что делают люди. Но обеспечьте их всем необходимым, дайте им задания, проверяйте, как у них дела, как обычно, и надейтесь, что они выдадут именно те результаты, которых вы хотите. Вы не можете наблюдать за процессом, так что ваша обратная связь будет строиться вокруг результата. Но это не причина полагать, что в этой новой обстановке люди не будут делать работу, которую вы им поручите. Удаленная работа практикуется уже очень давно. И сегодня у нас есть все технологии, которые нужны не только для работы, но и для сотрудничества. У нас есть социальные инструменты, пригодные для использования целым предприятием, переговоров одного человека со многими, обмена передовыми практиками и обучения.
Давайте поговорим о виртуальных встречах. Какие есть передовые практики в этой области, помимо общей рекомендации четко сформулировать цель встречи, разослать ее повестку, подготовить людей к звонку и так далее?
Во-первых, нужно ввести некоторые четкие базовые правила. Скажите: «Во время этих собраний мы ведем себя вежливо, выключаем телефоны, не проверяем электронную почту и не отвлекаемся на другие задачи». Очень рекомендую видеоконференции, если у вас есть возможность их проводить. Когда люди видят друг друга, это улучшает их вовлеченность. Доверьтесь способности людей выполнять эти базовые правила.
Во-вторых, так как у вас уже нет разговоров у кулера, а люди, возможно, только еще учатся работать из дома, отведите первые шесть-семь минут встречи на приветствия. Не переходите сразу к пунктам повестки. Вместо этого спросите у всех: «Как ваши дела?» Начните с самого нового сотрудника, или человека с самым низким статусом в компании, или с того, кто обычно меньше всех говорит. Вы тоже должны рассказывать о себе, потому что вы демонстрируете модель желательного поведения. После этого перечислите ключевые темы, которые вы хотите обсудить, и снова смоделируйте желательное поведение, будь то установление контакта, формулирование вопросов или просто использование предпочтительной для вас программы, например, Zoom или Skype for Business.
Наконец, вам нужно сопроводить эти виртуальные встречи сообщениями по другим каналам, чтобы убедиться, что люди точно вас услышали и согласны с полученными результатами. Допустим, у вас видеоконференция на определенную тему. Сопроводите ее электронным письмом или сообщением в Slack. Вам необходимо несколько точек соприкосновения, обеспеченных разными инструментами, чтобы продолжить начатое во время переговоров.
А как вести сложные или эмоционально заряженные переговоры, если люди не могут встретиться лицом к лицу?
Можно затронуть всего одну-две из этих тем, потому что у вас нет времени или возможности обсудить что-то после встречи. Вы не можете просто прийти к людям в офис для дополнительных переговоров. Так что тщательно взвешивайте, о чем говорить и как. Но вы все же можете вести такие переговоры. Очень полезно позволять людям не соглашаться, чтобы заострить мышление команды. Иногда виртуальная обстановка не кажется людям психологически безопасной, поэтому они могут не высказаться искренне в ситуации, когда это нужно. Возможно, вы захотите сгенерировать или смоделировать небольшое несогласие — разумеется, исключительно по рабочим вопросам, ничего личного.
Из-за закрытия детских садов и школ, как нужно обсуждать вопросы, связанные с детьми и присмотром за ними?
Лидеры должны быть готовы к этому разговору и к тому, что придется помочь людям обдумать эти проблемы. Нас неожиданно настигло размытие границ между работой и домом, так что руководителям придется выработать навыки и политики, необходимые им, чтобы поддержать свои команды. Это может подразумевать гибкий подход к распределению рабочего времени. Обедать необязательно в полдень, а гулять с собакой можно и в 2 часа дня. Всё становится гораздо подвижнее, и руководителям просто надо верить, что сотрудники как следуют постараются сделать свою работу.
Вы говорили о внутренних коммуникациях, но что вы можете посоветовать людям, функционал которых подразумевает общение с клиентами?
Мы видели и продажи по виртуальным каналам, и переговоры с клиентами на удаленке. Делать нужно ровно то же самое. В этой сфере еще важнее использовать средства видеосвязи. Продолжайте делать ровно то, что вы делали бы лицом к лицу. Возможно, вы не сможете встретиться за обедом. Но вы сможете многое. Будьте креативны.
Как поступить в организации, в которой есть и белые, и синие воротнички? Или что делать, если не у всех сотрудников есть нужное оборудование?
Организациям нужно найти способ поддержать этих сотрудников. Нужно принять какие-нибудь коллективные меры, чтобы помочь им, так как иначе вы полностью изолируете людей, которые критически важны для работы вашего предприятия. Я создала бы рабочую группу и нашла бы решения, позволяющие поддерживать связь с ними и не дать им почувствовать себя недооцененными. И им нужно дать возможность участвовать в планировании своих действий.
Что можно сделать, если есть ощущение, что сотруднику тяжело (трудно сосредоточиться, одиноко), несмотря на все ваши старания?
Если вы наблюдаете признаки того, что сотруднику трудно (он пишет меньше писем, чем остальные, демонстрирует зажатое поведение во время групповых переговоров), поговорите с ним. Чаще контактируйте с ним и поощряйте к этому других. Выясните, что именно происходит с этим человеком. И дайте ему то, что ему нужно. Организациям нужно обеспечит работу службы поддержки сотрудников. Когда приходится вдруг отнимать у людей их привычные рутины и взаимодействие с окружающими на неопределенный срок, некоторым тяжело это пережить. Они нуждаются в дополнительной помощи. Добавлю, что каждому генеральному директору каждой организации сегодня нужно быть гораздо более заметным — с помощью видеоконференций или видеозаписей, — чтобы вселить в людей уверенность, успокоить их, стать главным целителем и главным источником надежды.
Как вы полагаете, изменит ли этот кризис образ действий команд и организаций в будущем?
Думаю, он расширит наши репертуары. Организации, команды и люди будут больше экспериментировать с виртуальной работой. Многие из них всегда хотели опробовать ее как способ увеличить охват клиентов или кадров. Едва ли люди навсегда перейдут на этот новый формат работы, но полученный опыт расширит возможности каждого. Если у всех неурядиц, с которыми мы столкнулись, есть положительный аспект, он заключается в том, что мы вырабатываем определенные навыки, которые могут пригодиться в будущем. По крайней мере, я очень на это надеюсь.
Материал подготовил
Руководитель КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА®
Рoмaн Зaйцeв
