Аманда Рипли
Разногласия на работе могут принимать разные формы. Хорошие, здоровые конфликты подталкивают нас к тому, чтобы стать лучше самим и улучшить отношения в обществе. Большинству организаций они нужны и полезны. Но бывают конфликты злокачественные. Они отнимают ценное время, энергию и портят взаимоотношения, настраивая сотрудников друг против друга. Это так называемый «высокий конфликт», который начинает жить собственной жизнью и в конечном итоге оставляет почти всех в проигрышном положении.
Что приводит к «высокому конфликту»? Я четыре года исследовала данный вопрос, наблюдая за людьми, которые пребывают в состоянии вражды как в личной, так и в профессиональной сфере. Можно выделить общую для всех случаев закономерность, на которую я обратила внимание: это обязательное присутствие тех, кто наживается на конфликте и обостряет ситуацию. Как правило, такие люди делают это в своих интересах, иногда ради материальной выгоды, но чаще для того, чтобы получить необходимое им внимание или влияние. Они есть не во всех организациях. Согласно моему исследованию, их чаще можно встретить в определенных рабочих средах — например, в больницах, университетах, политических или правозащитных организациях.
Вы наверняка можете вспомнить коллег, которые отправляли язвительные электронные письма, набранные заглавными буквами, с копией нескольким не вовлеченным в конфликт получателям, а порой и руководителям. Или, возможно, кто-то распространял слухи и сплетни о компании и ее лидерах через мессенджеры или даже социальные сети. Обычно это делается многократно.
Основной очевидный совет, который можно дать, — дистанцироваться от разжигающих конфликт в офисе (или в ленте Facebook). Держитесь на безопасном расстоянии от сотрудников, которые живут по принципу «всё или ничего» и которым нравится провоцировать споры или наблюдать за этим.
Но что делать, если это невозможно? Что, если приходится взаимодействовать с таким человеком, потому что он ваш коллега, или вы его руководитель, или же он ваш начальник? В таких случаях игнорировать не получится. Кроме того, люди, которые хотят вызвать конфликт, знают множество способов привлечь к себе внимание. Они часто рассказывают очень убедительные и эмоциональные истории о том, как их обидел другой сотрудник, и остальные начинают сомневаться в нем, избегать или относиться с подозрением. И в скором времени такая тактика дает свои плоды.
Также неразумно обвинять и пытаться призвать к ответственности провокатора. «Это только усугубит ситуацию, — говорит Билл Эдди, юрист и посредник, специализирующийся на работе с людьми такого склада характера. — Вы не заставите их измениться, а только обострите конфликт». При этом увольнение или какие-то другие способы отстранения этого сотрудника могут помочь в некоторых случаях — или же еще больше усугубить ситуацию.
Один опытный менеджер небольшой технологической компании впервые столкнулся с конфликтным работником несколько лет назад. Проблемы начались на обычном совещании, когда сотрудник начал спрашивать, почему другие получили повышение, а он нет. Он устроил чуть ли не допрос. «Он бросился с места в карьер… Я был просто ошарашен. Он клеймил нас безапелляционно, не допуская мысли, что все могло быть не так, как он это себе рисует», — рассказывает руководитель.
Сначала менеджер решил, что сотрудник просто переживает тяжелый период в жизни и скоро все наладится. Но становилось только хуже: работник начал изучать общие календари встреч и требовать объяснений, почему одни на эти встречи приглашены, а другие нет. Затем он принялся распространять дезинформацию о принимаемых в компании решениях среди младших сотрудников и просил их также на всех жаловаться — и лучше публично. Руководство пыталось держать удар — скрыло календари, опровергало слухи. Сначала топ-менеджмент подумывал об увольнении этого человека, но были опасения, что в таком случае им будут предъявлены иски. «У нас нет ни сил, ни желания работать с людьми, которые так себя ведут. Мы просто измучились», — объяснил мне менеджер.
Так как же тогда действовать? Специалисты, которым постоянно приходится работать с высококонфликтными людьми по всему миру, например адвокаты, психотерапевты и посредники в урегулировании споров, предлагают предпринять несколько конкретных неочевидных действий, противоположных тому, что мы привыкли делать. Важно подойти к этому очень внимательно.
Научитесь сразу выявлять разжигателей конфликта
Во-первых, научитесь сразу обращать внимание на сотрудников, склонных вести себя подобным образом. Однако помните, что люди могут критиковать, не соглашаться с чем-либо, обращаться в отдел кадров, подавать жалобы, возглавлять профсоюзную инициативу и распространять петиции, не желая при этом разжечь ненужный конфликт. Признаки разжигателя — это повторяющиеся инциденты с его участием, грубая манера поведения и постоянные обвинения. То есть важно, что речь идет о последовательном образе действий в ситуации конфликта. Разжигатели конфликта часто винят во всем других, жалуются и находят проблемы, о которых никто еще не успел даже подумать, а также распространяют слухи и увлекаются теориями заговора, четко разделяя мир (обычно слишком категорично) на светлый и темный.
Определите потенциальных разжигателей конфликтов, но не поддавайтесь желанию демонизировать их перед другими (даже в собственном уме); от этого сложно удержаться, но иначе вы и сами следуете той же логике «мы или они», создающей «высокий конфликт». В книге «Well-Intentioned Dragons», посвященной разрешению разногласий в церквях, автор Маршалл Шелли формулирует совет следующим образом: «Когда на вас нападает дракон, не становитесь им в ответ».
Также имейте в виду, что у людей с конфликтным складом характера может быть неразрешенная психологическая травма в прошлом, в том числе опыт жестокого обращения, насилия и равнодушия со стороны окружающих. Попытайтесь проявить сострадание, как бы сложно это ни было. Помните, что все мы тоже порой можем вести себя так же, как разжигатели конфликтов.
Уделяйте таким людям больше времени
«Если человек на 90% разжигатель конфликтов, попытайтесь наладить диалог с остальными 10%», — говорит юрист и специалист по урегулированию споров Гэри Фридман. Слушайте и пытайтесь их понять — не постоянно, но достаточно продолжительное время, чтобы установить доверительную связь. «Я могу быть не согласен с другим человеком, но в первую очередь каждый хочет быть понятым и услышанным, если есть хоть малейшая на то возможность», — считает специалист по реструктуризации, который работает с экономически неэффективными организациями.
В одном из сложных случаев он пригласил человека, который провоцировал конфликты, и его негодующего оппонента в ресторан, чтобы организовать им встречу на нейтральной территории. Он попросил их обоих определить несколько общих ценностей, которые поспособствуют будущему взаимодействию, например уважение. Затем они провели мозговой штурм, чтобы понять, как можно продемонстрировать эти ценности (например, приветствовать друг друга добрым словом) или умалить их (рассылать злобные электронные письма, не желая принять во внимание чужие аргументы). Важно отметить, что они также разработали специальный протокол, в котором указали, что следует делать в случае нарушения достигнутых договоренностей. В результате уже спустя три часа две бывшие противоборствующие стороны вместе выпивали в баре. Несмотря на то что у них по-прежнему были разные мнения, основываясь на более глубоких ценностях, они сумели найти точки соприкосновения и выдохнуть.
Направьте энергию в мирное русло
В своей книге о глобальных конфликтах «A Savage Order» исследователь Рэйчел Кляйнфельд рассказывает о механизмах выхода из кризиса и прекращения насилия. Первый шаг, который часто делают правительства, — заключить договоренности с лидерами мятежных сил, предоставляя разжигателям конфликта политическую власть в обмен на перемирие. Цель таких «нечестных сделок» — выиграть время, в течение которого реформаторы стараются уменьшить коррупцию и нивелировать другие системные проблемы. Безусловно, здесь есть риск, но полное игнорирование разжигателей может быть намного опаснее.
На практике в бизнесе данную тактику можно применить, направив энергию разжигателей конфликтов на что-то продуктивное, на то, что интересно и им, и вам. Дайте работнику возможность самому сделать выбор, это не должно выглядеть как поручение. По словам Эдди, посредника, чья специализация — работа с такими людьми, зачастую хорошим вариантом является прохождение профессионального тренинга. «Вам нужно сосредоточиться на будущем», — рекомендует он.
Меган Хантер — профессиональный коуч, она провела десятки тренингов и имеет опыт посредничества между конфликтными сотрудниками и руководством компаний, а также является соавтором нескольких книг с Эдди. В одном из самых сложных, даже взрывоопасных случаев, который мог привести к банкротству крупный семейный бизнес, Хантер попросила враждующие стороны в рамках одной семьи вместе подумать, какую миссию должно выполнять их общее дело (они раньше никогда не задумывались об этом). Эффект был удивительным даже для нее. «Это был первый раз, когда оппоненты, находясь в одной комнате, не спорили и не предъявляли друг другу претензии, — говорит Хантер. — Они чертовски гордились своим разработанным соглашением о миссии». Этот подход не всегда работает, но попробовать стоит, считает эксперт: «Заставьте их принимать совместные решения вместо того, чтобы сосредоточиться на разногласиях».
Установите защитные барьеры
Лучшая защита — это культура правильного конфликта, когда люди задают друг другу вопросы, несогласие приветствуется, и каждый ведет себя вежливо.
Но сама собой такая модель не возникнет. Это потребует установления границ и целенаправленных действий, которые помогут справляться с напряжением, а не избегать его (и не позволять ему полностью вывести команду из строя). Полезно создать правила взаимодействия между сотрудниками, с которыми был бы согласен каждый их них. За 25 лет работы в качестве генерального директора Able Aerospace в Аризоне Ли Бенсон обнаружил, что у него и у его коллег получается направить разжигателей конфликта в нужное русло примерно в двух из трех случаев с помощью простых и действенных методов. «Все хотят оставаться частью команды и стараются вести себя адекватно во время споров, потому что знают правила ведения “боевых действий”», — сказал он мне.
Вот примеры методов ведения правильных конфликтов, которые применяют в различных организациях:
-
Если возникла проблема, сначала обсудите ее с человеком, которого она касается напрямую (если, конечно, она не связана с незаконным, оскорбительным или опасным поведением). Делайте это лично или по телефону, но никогда не в письменной форме.
-
Подготовьте свой вариант решения.
-
Задавайте больше вопросов, проявляйте интерес, какими бы ни были разногласия.
-
Обдумайте то, что услышали в ответ, и проверьте, правильно ли поняли, даже если вы все еще не согласны с оппонентом.
-
Не используйте Slack или другие инструменты, которые могут провоцировать нездоровый конфликт (если, конечно, это возможно. Если же нет, вместе подумайте, как можно работать с ними без ущерба).
-
Найдите надежного посредника, который сможет при необходимости вести самые сложные переговоры.
-
Публично и часто поощряйте и демонстрируйте модель правильного конфликта. Рассказывайте правдивые истории об этом при приеме на работу новых сотрудников. Говорите, что в компании поощряется задавать непростые вопросы руководству без оскорблений и агрессии (и без риска их получить в свой адрес).
-
Обсуждайте проблемы, а не людей.
-
Не участвуйте в сплетнях или анонимных доносах.
-
На каждое столкновение проводите три встречи в позитивном ключе. По возможности делайте это лично. Гораздо труднее в упор не видеть оппонента, который приготовил для вас ужин или проиграл вам в корнхол.
Ваша цель не отсутствие конфликтов, а правильный конфликт. В описанном ранее примере сотрудник технологической компании, который провоцировал споры, написал заявление об уходе по собственному желанию. «Теперь я сожалею о том, что так произошло и мы не смогли прийти к общему решению проблемы, потому что раньше наша организация не делала на этом акцент. Конфликты в целом полезны, они помогают бизнесу расти и двигаться вперед», — сказал мне менеджер. В настоящее время руководство активно работает над улучшением правил поведения в сложных ситуациях.
Об авторе
Аманда Рипли (Amanda Ripley) — журналист и исследователь, автор книги «High Conflict: Why We Get Trapped—and How We Get Out» (Simon & Schuster 2021).
Материал подготовил
Руководитель КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА®
Рoмaн Зaйцeв
