Джоэл Питерсон
В начале 2007 года авиаперевозчик JetBlue, после без малого десяти лет роста активов, оказался на грани выживания. В День святого Валентина на аэропорт имени Кеннеди в Нью-Йорке обрушилась ледяная буря, и сотни пассажиров на несколько часов застряли на летном поле. Обнаружились крупные промахи в работе авиаперевозчика, и после долгих обсуждений совет директоров решил, что более не хочет видеть на посту гендиректора JetBlue ее основателя и крупнейшего акционера, гениального Дэвида Нилмана.
Ведущим членом совета директоров был я, и тяжкая обязанность донести новость до Дэвида легла на мои плечи. Мы с еще одним директором пошли к нему в офис, сказали прямо, без обиняков, что решили заменить его, и вкратце объяснили, почему. Чтобы смягчить удар, мы предложили ему остаться в компании в качестве председателя совета директоров. Дэвид, конечно, расстроился. Он сказал, что наше решение — большая ошибка. Мы его выслушали, но решения не изменили. Дав ему договорить, мы сразу перешли к следующим пунктам обсуждения, включая то, как объявим общественности о смене руководства.
Прошло более десяти лет. Дэвид по-прежнему считает, что мы приняли неверное решение. При этом мы поддерживаем доверительные профессиональные отношения, и я до сих пор думаю, что он величайший предприниматель в сфере коммерческой авиации, каких только видел свет. Я вложил свои личные средства в запуск его компании-лоукостера Azul в Бразилии, откуда Дэвид родом.
Как уволить человека справедливо и достойно? Я долгое время проработал на руководящей должности, состою в совете директоров и инвестировал в сотни стартапов, и за эти годы мне пришлось расторгнуть трудовые договоры с десятками людей. И я стараюсь делать это без ущерба достоинству и самооценке человека, а в идеале — и нашим личным отношениям.
В Стэнфорде я веду курс лидерства, посвященный трудным разговорам, и мои бывшие студенты шутят, что весь курс, по сути, про то, как правильно увольнять сотрудников. То, что я преподаю, взято в первую очередь из моего личного опыта, поскольку исследования по этой теме редки и разрозненны.
Конечно, я все еще переживаю, как мне сказать сотруднику, что его увольняют. Но со временем эта жизненно важная менеджерская задача, которая сложнее, чем кажется, стала даваться мне лучше, и я бы хотел передать свой опыт другим начальникам. Лучшие руководители одинаково хорошо справляются и с увольнением человека, не соответствующего должности, и с повышением перспективного работника до роли, которая ему подходит. Невозможно избежать ошибок при приеме на работу — а если б это и было возможно, все равно в организациях и должностях происходят изменения, и порой даже высококлассные специалисты не могут к ним приспособиться. И пусть увольнение сотрудника из-за реорганизации или спада в экономике отличается от увольнения за плохую работу, многие советы из этой статьи пригодятся в обоих случаях.
Чтобы уволить работника человечно, главное — сконцентрироваться на том, как вы с ним обращаетесь в процессе. Все ситуации разные, и что бы ни говорили ваши кадровики или юристы, нет единого сценария, по которому происходит увольнение. Большинство «лучших советов» по расставанию с сотрудником исходят из страха работодателя, что на него подадут в суд. А нужно, прежде всего, обойтись с человеком справедливо и проявить сопереживание. Вот что надо делать и чего не делать.
1. НЕ ДЕЛАТЬ
ЖДАТЬ ФОРМАЛЬНОГО ПОВОДА ДЛЯ УВОЛЬНЕНИЯ
Хороший руководитель сочувствует подчиненным, и потому многие откладывают решение и раз за разом дают не справляющемуся с обязанностями сотруднику «еще один последний шанс». Некоторые боссы ждут, что сотрудник рано или поздно сорвется и даст повод к увольнению. Не попадайтесь в эту ловушку. Если ваша задача — построить отличную команду, вам все равно придется регулярно переоценивать ее организацию и всех участников, подмечая, кто может дорасти до должности повыше и чьи навыки развиваются недостаточно. Имеет смысл документировать даже незначительные случаи, когда человек не справляется, и смотреть на динамику. Попробуйте решить проблему, назначив такому сотруднику наставника или отправив на обучение. Но если кто-то вытягивает из коллектива энергию своим отношением к работе — будьте настороже. Если решение не найдется скоро, увольнение неизбежно.
В книге «Радикальная прямота» Ким Скотт, в прошлом преподаватель Университета Apple и менеджер в компании Google, перечисляет четыре утверждения, которыми руководитель обманывает себя, лишь бы не увольнять сотрудника. 1) В будущем он станет работать лучше. 2) Пусть посидит, пока мы ищем замену, это лучше, чем оголить рабочее место. 3) Разумнее перевести его в другой отдел, чем уволить. 4) Увольнение одного человека ухудшит атмосферу в коллективе. «Большинство руководителей слишком затягивают [с увольнением], потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно», — пишет Скотт. У меня похожий совет: не обманывайте себя и не ждите подходящего момента.
2. ДЕЛАТЬ
БЫТЬ ГОТОВЫМ УВОЛИТЬ ДРУГА ИЛИ РОДСТВЕННИКА
Компании вводят политику антинепотизма прежде всего потому, что, приняв на работу друга или родственника, вы делаете проблемным его возможное увольнение. Кроме того, дружеские отношения с коллегами складываются уже в рабочем коллективе, из-за чего руководителю сложнее менять состав персонала. Однако никаких «священных коров» быть не должно. Хороший руководитель отделяет личные отношения от рабочих. Он четко и регулярно объясняет друзьям и родственникам, что в случае недоработки он ничего не сможет сделать для их защиты. И когда приходит время, хороший руководитель действует с той же решимостью, как если бы речь шла о любом другом подчиненном.
3. НЕ ДЕЛАТЬ
ЗАСТАВАТЬ ЧЕЛОВЕКА ВРАСПЛОХ СВОИМ РЕШЕНИЕМ
Именно эту ошибку мы допустили в JetBlue, увольняя Дэвида: до этого совет директоров восторгался его работой и никак не давал ему понять, что мы обсуждаем его замену. Поэтому весть об увольнении стала для Дэвида шоком. Не повторяйте этой ошибки. Любой человек — от руководителя до сотрудников нижнего ранга — заслуживает регулярной обратной связи. Она особенно важна, когда человек справляется с работой плохо.
Если человека удивляет, что его решили уволить, это означает, что вы допустили ошибки не в ходе этой встречи, а гораздо раньше, когда давали положительную оценку его работе. Увольнение редко вызвано единичным событием. Чаще бывает, что вначале босс проводит беседы с сотрудником, как вариант — составляет план, как тому улучшить результаты. Шеф четко очерчивает проблемы, и сотрудник понимает их суть. Нередко человек, узнав, что шефа не устраивает его работа, начинает искать новое место, так что в результате необходимость его увольнять может отпасть сама собой. Если вы регулярно делали сотруднику замечания и советовали ему, как улучшить работу, то можно не бояться, что на вас подадут в суд. «По моему опыту, — говорит Патти Маккорд, бывший директор по поиску перспективных сотрудников в компании Netflix, — люди судятся с работодателями из-за того, что считают, что с ними обошлись несправедливо… поскольку вовремя не сказали правду о том, что их работа или уровень подготовки не соответствует требованиям — хотя должны были сказать». Она права.
4. ДЕЛАТЬ
ПОДГОТОВИТЬСЯ И ОТРЕПЕТИРОВАТЬ РАЗГОВОР
Лучший способ подготовиться к трудному разговору — заранее его отрепетировать. Разыграйте беседу по ролям со специалистом по кадрам или с кем-то другим, чтобы пройти все возможные сценарии и посмотреть, как вы отреагируете на каждую ситуацию.
Самостоятельная подготовка тоже полезна. Обычно перед разговором о расторжении договора я проговариваю некие вещи, чтобы прийти в нужное расположение духа. Не забывая о неизбежности расставания с человеком, важно проявлять сочувствие и уважение. (Увольнение этого сотрудника — одна из моих важнейших задач. Я сделаю это предельно тактично.) Еще я напоминаю себе, что вина за неудовлетворительную работу сотрудника лежит и на мне как руководителе: значит, я допустил ошибку при его приеме на работу или обучении. (Это результат не только его ошибок, но и моих.) И затем я концентрируюсь на лучшем исходе ситуации. (Хочу, чтобы этот человек нашел такое место, где его потенциал полностью реализуется — работу, где лучше подойдут его навыки, характер, амбиции и стиль работы.)
5. НЕ ДЕЛАТЬ
ПЕРЕКЛАДЫВАТЬ ГРЯЗНУЮ РАБОТУ НА ДРУГИХ
Никому не нравится ни быть уволенным, ни увольнять других. (Знаю эти переживания по себе.) Но для человека хуже, если его увольняет не его босс, а главный кадровик или профессиональный «терминатор». Если вы помните героев Джорджа Клуни и Анны Кендрик в фильме «Мне бы в небо», то хорошо себе представляете тип «человека со стороны», которому фирмы поручают увольнять своих работников. Мне такая практика кажется холодной, грубой и бездушной.
Само по себе участие HR-специалиста полезно: лучше сначала обсудить с ним грядущий разговор об увольнении, так как у него больше в этом опыта и он может дать ценный совет. Иногда стоит пригласить такого человека на встречу с увольняемым сотрудником: он послужит свидетелем и сможет ответить на технические вопросы по поводу расторжения договора и выплате бонусов, чего вы можете просто не знать. Я предпочитаю начинать такие разговоры с глазу на глаз, а когда трудная часть закончится — приглашать кадровика.
Если вы не беретесь самостоятельно сообщать свое решение сотрудникам, которых уволили, это признак неумения «убирать за собой». Рано или поздно вся компания заметит, что вы не в состоянии справляться с трудными задачами.
6. ДЕЛАТЬ
ДОНЕСТИ СООБЩЕНИЕ ЯСНО И СРАЗУ
Когда вы решили уволить человека, назначьте с ним встречу и донесите до него эту мысль в первые 30 секунд разговора: «Мы приняли решение сменить / упразднить вашу должность / нанять другого сотрудника». Если вы будете тянуть, как многие руководители, которым неловко сообщать неприятные вести, то только усилите неловкость и непонимание. А потом вам трудно будет перейти к шагам, которые помогут организовать уход сотрудника так, как лучше и для него, и для организации. По ходу разговора изъясняйтесь прямо: если вы попытаетесь шутить, будете сочувствовать или выражать еще какие-то эмоции, то человек может обидеться или неверно вас понять. Чем быстрее вы изложите суть и перейдете к подробностям, касающимся расторжения договора, выплаты компенсации и переходного периода, тем лучше.
7. НЕ ДЕЛАТЬ
ДАВАТЬ СЛИШКОМ ПОДРОБНЫЕ ОБЪЯСНЕНИЯ
Встреча по поводу расторжения договора — это сообщение сотруднику своего решения, и точка. Без обсуждения и без переговоров об условиях. Человек, которого увольняют, хочет разобраться в причинах. Те, кому вы сообщите о таком решении, будут на все лады задавать вопрос «Почему?». Не стоит описывать все подробно, просто кратко скажите, чем вызван ваш шаг — недочетами в их работе, или сокращением штата, или упразднением должности либо функции. Если ранее вы не ленились давать сотруднику отзывы о его работе, были ему наставником и держали в курсе дел компании, то у него уже достаточно информации. Сейчас разговор не о причинах увольнения, а о процедуре, включая то, как вы объявите о переменах внутри и вне компании. Если сотрудник настойчиво пытается оспорить решение, не поддавайтесь соблазну вступить в спор.
8. ДЕЛАТЬ
БЫТЬ ЧЕЛОВЕЧНЫМ
Хороший начальник — не робот. Он должен понимать, что сотрудники при увольнении испытывают не самые приятные эмоции, так что нужно внимательно выслушать любые реакции и давать тщательно подобранные ответы. Сочувствовать или сожалеть, когда приходится увольнять человека, — естественная реакция, но если вы озвучите эти эмоции, сотрудник может попытаться сыграть на ваших чувствах и оспорить решение. Справляясь с собственными эмоциями, босс должен отличать полезную эмпатию и сочувствие от жалости и печали, которые в этом случае контрпродуктивны.
Если позволяет ситуация и история ваших взаимоотношений, вы можете продолжить разговор, когда эмоции у обеих сторон улягутся. Назначьте встречу вне офиса, чтобы обсудить, как человек будет искать новую работу, какие компании могут быть ему интересны, кто из ваших знакомых может помочь и что вы скажете, если к вам обратятся за рекомендацией — можно даже посоветовать, как добиться успеха на новой должности. Но нужно понимать, что разговор может и не состояться. Исследования показывают, что у людей складывается негативное восприятие тех, кто сообщает им плохие новости, даже тактично и по-доброму. При этом мне самому обычно удавалось сохранять дружеские или нейтральные отношения с теми, кого я уволил.
Руководителю не стоит забывать и о том, что, несмотря на прекращение официального трудоустройства, уволенный сотрудник наверняка сохранит личные отношения с коллегами. Если им покажется, что вы обошлись с ним нечестно или неуважительно, это ухудшит атмосферу в коллективе. Небрежное отношение к уволенному сотруднику может аукнуться вашей компании в будущем: во многих сферах мир тесен, и человек, которого вы увольняете сегодня, завтра может стать сотрудником вашего клиента или поставщика. Отношения с бывшими сотрудниками особенно ценны в наукоемких отраслях. Поэтому многие организации создают «ассоциации выпускников», куда входят не только те, кто добровольно покинул компанию, но и те, кому не предоставили возможности остаться.
9. НЕ ДЕЛАТЬ
ПЕРЕКЛАДЫВАТЬ ВИНУ
Еще одна частая ошибка при увольнении — когда руководитель намекает, что «его заставили», или говорит: «Я лишь передаю сообщение». Таким образом он возлагает вину на других — совет директоров, любое вышестоящее лицо, лишь бы не вызвать гнев уволенного работника. Но это просто жалкое оправдание. Большинство решений об увольнении принимается совместно, а на уровне глав компании это всегда коллективное решение совета директоров. Даже в этом случае руководитель, сообщающий об увольнении, должен чувствовать и выражать личную ответственность за это решение, а не перекладывать вину на других.
10. ДЕЛАТЬ
БЫТЬ ЩЕДРЫМ
Разумное решение для компании — предложить работнику при увольнении щедрую компенсацию, и руководителю стоит договориться о лучших возможных бонусах. Этой компенсацией вы покупаете для компании мир и покой (потому что сотрудник, соглашаясь на компенсационный пакет, отказывается от своего права оспорить решение об увольнении), облегчаете чувство вины, которое может у вас возникнуть, а заодно даете уволенному сотруднику неплохую возможность начать все сначала. Компенсация зависит от бывшей должности сотрудника, но в общих чертах хороший пакет включает в себя:
а) отступные,
б) профессиональную помощь в трудоустройстве,
в) конкретные данные о компенсации отпуска и заработанных премий;
г) конкретные данные о продолжении медицинской страховки; д) систему предоставления рекомендаций;
е) согласованный план объявления об уходе внутри и вне компании (в идеале сотрудник получает возможность уйти самостоятельно, а не быть официально уволенным);
ж) подписание документа об освобождении от ответственности.
Щедрость при увольнении позволит вам избежать не только судебных издержек, но и смуты внутри компании: сотрудников, расстроенных увольнением коллеги, наверняка успокоит знание о достойной компенсации. В общем и целом, компенсация должна соответствовать сроку, который сотрудник отработал в компании. Но конечное решение лежит на вас, и нужно понимать, что в недоработках недавно нанятого сотрудника частично виноваты и те, кто принял его на работу, а поэтому компании стоит проявить больше энтузиазма, компенсируя финансовые потери увольняемого.
Увольнять сотрудников никогда не бывает приятно. Никто и не говорит, что вам нужно получать от этого удовольствие — вы же не садист. И мы не говорим, чтобы вы перестали переживать, увольняя людей. Но если вы хотите быть компетентным руководителем в долгосрочной перспективе, нужно научиться делать это хорошо.
Об авторе. Джоэл Питерсон (Joel Peterson) — председатель совета директоров компании JetBlue и адъюнкт-профессор менеджмента в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Автор книги «Entrepreneurial Leadership: The Art of Launching New Ventures, Inspiring Others, and Running Stuff» (HarperCollins Leadership, 2020), на которой основана эта статья.
Материал подготовил
Руководитель КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА®
Рoмaн Зaйцeв