Даррелл К. РигбиСара ЭлкСтив Берез
Руководителям предприятий неплохо бы разобраться, как эволюционировали гепарды, самые быстрые животные на Земле. Предел скорости их предков — всего 30 км/ч, но сейчас эти большие кошки умеют разгоняться с нуля до 100 км/ч всего за три секунды — быстрее, чем Corvette Twin Turbo и Ferrari Enzo. Однако сама по себе скорость — не единственное, что делает гепардов прекрасными охотниками. Компьютерные модели показывают, что залог успешной охоты не скорость гепарда, а то, насколько быстро он останавливается и поворачивает.
Тот же принцип играет важную роль и в охоте руководителей за инновациями. Разрабатывают ли они новые продукты и процессы или отказываются от старых практик, просто наращивать скорость реализации недостаточно. Не развив мышцы, отвечающие за мгновенное замедление и неожиданные повороты, они рискуют вернуться с пустыми руками. Вот одна из самых частых жалоб руководителей, стремящихся повысить адаптивность своих организаций: «Мы не умеем останавливать работу даже в том случае, когда уже ясно, что это пустая трата времени и денег». Так бывает и с действующими бизнес-направлениями, кочующими, как зомби, из одного бюджетного года в другой, и с некогда яркими новыми идеями, которые просто не работают.
Это неумение обходится дороже, чем думают руководители. Гэри Хэмел и Мишель Занини подсчитали, что стоимость бюрократических издержек достигла $10 трлн, и эта цифра продолжает расти. От 70 до 90% инноваций проваливаются, а здоровые инициативы слабеют с каждым днем, так как им приходится субсидировать проекты, поддерживаемые политической инерцией, а не потенциальной прибылью. Когда сила определяется количеством контролируемых ресурсов, как это часто бывает в бизнесе, способность признать неудачу и отказаться от использования ресурсов — большая редкость.
Поскольку остановить уже запущенный процесс очень сложно, руководители усложняют сам запуск, тем самым подавляя инновации. Они повышают уровень барьеров для инвестиций, требуют избыточной аналитики и множества экспертиз. К сожалению, эти действия не столько улучшают качество принятия решений, сколько снижают скорость вывода товаров на рынок и общую конкурентоспособность. Количество неудач растет. В конце концов, гора провальных проектов становится такого размера, что игнорировать ее уже не получается. Руководители избавляются от значительного процента своих сотрудников, травмируют организацию и заходят на новый виток порочного круга.
Но есть и другой путь — эволюционный. Сосредоточившись на трех конкретных вещах, руководители смогут повысить подвижность своих организаций и научиться быстрее тормозить.
1. Принимайте больше обратимых решений
Собирая данные для книги «Doing Agile Right: Transformation Without Chaos», мы пообщались с бывшим руководителем Amazon Джейсоном Голдбергом. Он рассказал нам, как основатель компании Джефф Безос намеренно подталкивает руководителей к тому, чтобы их решения были обратимыми. Чтобы компании не пришлось долго тянуть на себе груз неверного решения, надо снять страх перед риском и стимулировать эксперименты.
«Если вы дадите команду экспериментировать, но только без ошибок, вы убьете инновации. Зато если вы дадите зеленый свет инновациям и ошибкам, которые можно быстро исправить, вы предоставите людям возможность пробовать и учиться более гибким способом», — объясняет Голдберг.
К сожалению, немногие компании выбирают этот путь. Большинство инвестиционных предложений предполагают преждевременное и необратимое масштабирование. Они подразумевают крупные первоначальные вложения и отсроченную прибыль, рисуя кривую, по форме напоминающую хоккейную клюшку (резкий взлет показателя после периода спада или стагнации). Даже когда доходы и прибыль никак не материализуются, кажется, что останавливаться уже слишком поздно. Награда должна быть не за горами. «Надо быть сумасшедшим, чтобы сейчас остановиться», — говорит себе руководитель. Так хорошие деньги продолжают идти на плохие проекты.
Один из способов избавиться от этой привычки — вести бизнес по принципу инвестирования, которым руководствуется мудрый венчурный капиталист. Старайтесь увидеть в бизнес-плане эксперимент, то есть то, чем он и является. Разбейте крупный рискованный проект на серию более мелких и разумных тестов. Уточните гипотезы, найдите лучшие способы их проверки и заранее определите показатели, которые будут сигнализировать о том, что делать с проектом дальше: продолжать, изменить курс или приостановить. Избегайте преждевременного масштабирования: найма слишком большого количества людей, наращивания потенциала, чрезмерного маркетинга — до того, как подтвердятся ключевые предположения. Сопоставляйте расходы с доходами. Пусть ваши первые эксперименты будут недорогими, адаптируемыми и обратимыми. Для этого необходимо ограничить географию, клиентские сегменты и продуктовые линейки. (Читайте об эффективных экспериментах в статье Стефана Томке и Джима Манци.)
Взгляните на DoorDash, компанию по доставке товаров на дом. Недавно специалисты DoorDash столкнулись с резким всплеском спроса на волне эпидемии COVID-19. Однако в 2013 году, когда они только начинали собирать инвестиции на компанию, которая в итоге будет стоить $2,5 млрд, венчурные инвесторы не спешили парковать грузовик с деньгами у дверей стартапа. Риски были слишком высоки, и такой шаг ограничил бы для инвесторов возможность стимулировать необходимые стратегические изменения. Вместо того чтобы отдавать все деньги разом, венчурные капиталисты инвестировали в компанию поэтапно и провели 11 раундов финансирования.
В раунде 2016 года, когда вопросы к жизнеспособности стратегии компании привели к продаже ее акций по более низкой цене, чем в предыдущих раундах, руководители бизнеса решили внести важные изменения. Они добавили новые сервисы для ресторанов и скорректировали оплату труда водителей. Доля рынка, занимаемая компанией, выросла, как и ее последующая оценка.
DoorDash все еще не стала прибыльной, и конечный успех предприятия далеко не гарантирован. Но у венчурных капиталистов есть абсолютно понятные рычаги воздействия, влияющие на стратегию развития компании. Инвесторы могут заставить ее замедлиться, повернуть или затормозить.
Некоторые корпорации уже применяют эту модель. Руководители ежеквартально анализируют новые проекты и существующие бизнес-направления, привлекают быструю обратную связь, создают первые грубые прототипы и полагаются на объективные показатели для проверки ключевых гипотез. Все это дает возможность более динамично корректировать планы и перераспределять ресурсы.
2. Повышайте прозрачность рабочих процессов
Трудно улучшить или остановить непродуктивную работу, если вы не видите, что именно делается и насколько хорошо идет процесс. Огромное количество компаний работают вслепую.
Если руководитель видит здание, ему несложно решить, нужно ли его ремонтировать или пора сносить бульдозером. Увидев накопившиеся на складе запасы, он может решить, стоит ли их пускать в дело или лучше списать. Однако нематериальная работа большинства технологических, маркетинговых и других отделов зачастую не видна руководству.
Большая видимость идет на пользу всем. Руководителям высшего звена она помогает выявлять ценные инициативы, узнавать людей, которые их продвигают, и ускорять прогресс. Сотрудникам — видеть проекты, непосредственно связанные с их работой, учиться на них и определять, как их экспертиза может помочь решить сложные проблемы или сэкономить время и деньги. Всем участникам процесса — выявлять дублирование работ и провоцировать обсуждение того, должны ли пересекающиеся команды сотрудничать или конкурировать друг с другом. Прозрачность помогает командам, работающим над взаимозависимыми шагами, координировать свои действия и минимизировать издержки.
Представьте себе систему, которая позволяет уполномоченному лицу видеть все рабочие потоки, состав всех команд, кто над чем работает и как эта работа продвигается. Представьте, что работа каждой команды имеет ясно прописанные атрибуты: стратегический приоритет, целевых клиентов, ожидаемую экономическую выгоду и прогресс выполнения относительно установленного плана. Возможно, кроме этого у сотрудников каждой команды есть возможность показать, насколько они уверены в успехе проекта. Такие системы уже существуют — это программное обеспечение для управления проектами, сервисы для отслеживания целей и ключевых результатов, системы управления талантами и кадровой аналитики. С каждым днем эти системы становятся все лучше.
3. Преодолевайте страх
Говорят, первое правило каскадеров, которые выходят на крыло самолета: не отпускай то, за что держишься, пока не зацепишься за что-нибудь получше». Проницательные руководители понимают, что испуганные сотрудники будут цепляться за текущую работу, какой бы бессмысленной она ни была. В этом случае есть смысл предпринять несколько шагов, чтобы преодолеть страх. Первый шаг мы уже обсудили: это снижение стоимости остановки проектов (например, за счет проведения экспериментов).
Еще один шаг — вознаградить людей, усвоивших ценный урок в ситуации умеренного риска, даже если полученный результат оказался неутешительным. В некоторых случаях это значит сохранить смелый план, но адаптировать подход к меняющимся условиям и возможностям. Когда Джефф Безос решил дать сторонним продавцам возможность продавать новые и б/у товары на Amazon, компания сперва потерпела неудачу: в 1999 году проекты Amazon Auctions и zShops провалились. Зато Amazon Marketplace, запущенный вскоре после этого, оказался успешным. Сейчас на долю этого сервиса приходится более половины всех товаров, продаваемых компанией.
Наконец, предоставление людям больших возможностей, даже если их текущий проект терпит неудачу, снижает вероятность того, что они будут держаться за плохую идею дольше, чем следовало бы. Успешные компании создают хороший и явно обозримый запас привлекательных возможностей. В таких компаниях люди понимают, что пока не будут остановлены проекты, не приносящие результатов, новые инициативы тоже не получат ходу. Также руководители успешных компаний передвигают людей в соответствии с корпоративной политикой и предоставляют им возможности для обучения, чтобы облегчить переход. Со временем страх упустить что-то лучшее в будущем начинает пересиливать страх потерять старое.
В мире все более непредсказуемых изменений, где возможности движутся по зигзагообразной траектории, как пугливые газели, недостаточно просто работать на высоких скоростях. Компании должны развиваться, чтобы объединить умение разгоняться с навыками быстрой остановки и резкой смены курса. По мере развития охота за ростом станет приносить больше плодов, конкурентоспособность вырастет, а компания займет новое место в пищевой цепочке.
Об авторах
Даррелл К. Ригби (Darrell K. Rigby) — партнер в бостонском подразделении Bain & Company. Возглавляет международную инновационную практику компании. Автор книги «Winning in Turbulence»
Сара Элк (Sarah Elk) — партнер в чикагском подразделении Bain & Company, руководит практикой глобальных операционных моделей.
Стив Берез (Steve Berez) — партнер в бостонском подразделении Bain & Company, основательностям практики корпоративных технологий.
Материал подготовил
Руководитель КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА®
Рoмaн Зaйцeв
