Станислав Шекшня
В конце марта у меня была возможность поговорить с генеральными директорами более двух десятков российских компаний различного размера из разных отраслей (от гигантов индустрии до небольших сервисных организаций). Каждый из них работает в своем контексте и сталкивается со специфическими вызовами, однако есть несколько тем, которые сейчас волнуют всех моих собеседников. Некоторые из них стали для меня откровением.
1. Что такое COVID-19 и как его победить?
Первой неожиданностью для меня стала глубина проникновения СЕО в биологические, биохимические, санитарные и другие технические аспекты пандемии. Второй — интенсивность совместной работы руководителей (прежде всего крупнейших) компаний по пониманию вируса, моделированию его распространения, поиску стратегий и инструментов противодействия. Один из моих собеседников рассказал о взаимодействии с коллегами в рамках рабочих групп, созданных при РСПП. Они занимаются изучением опыта других стран, поиском надежных тестов, приобретением защитного оборудования, формированием предложений по государственным мерам поддержки экономики в период кризиса.
Многие СЕО привлекают в качестве консультантов и советников ученых, врачей, специалистов по чрезвычайным ситуациям. Одна из компаний создала специальную экспертную группу, которая работает в непосредственном контакте с генеральным директором. Все без исключения собеседники говорили, что очень много узнали о коронавирусе за последние недели, однако этих знаний недостаточно для всестороннего понимания ситуации и создания эффективных стратегий противостояния, поэтому нужно продолжать интенсивное обучение. Один гендиректор индустриальной компании отметил: «Пандемия стала важнейшим риском для нашего бизнеса. Чтобы адекватно управлять компанией, я должен разобраться в нем так же, как я разбираюсь в своей отрасли».
2. Как уберечь сотрудников?
Я часто слышал от своих иностранных коллег, да и от соотечественников, что российских менеджеров можно назвать самыми жесткими в мире: они отдают безусловный приоритет результативности бизнеса и не слишком заморачиваются благополучием сотрудников. Мои беседы с СЕО не вписываются в этот образ. Не все из них сразу поняли серьезность угрозы коронавируса, но когда это произошло, безопасность и здоровье сотрудников стали важнейшим приоритетом.
Большинство моих собеседников уже давно перевели всех пожилых сотрудников на работу из дома. Вторым шагом, не дожидаясь решений властей, они минимизировали присутствие людей в офисах, а во многих случаях перешли на стопроцентный удаленный режим, оперативно приняв правила и процедуры, позволяющие обеспечить социальное дистанцирование. Руководители крупных компаний закупают тесты, маски и другое защитное оборудование не только для себя, но и для своих подрядчиков. Во многих организациях созданы памятки о том, как уберечь себя и своих близких от вируса, организована удаленная медицинская, в том числе, психологическая помощь.
Гендиректор одной из компаний рассказал о запрете пользоваться общественным транспортом и предоставлении сотрудникам, которые обязаны присутствовать на работе, корпоративного транспорта. Производственные компании оперативно пересмотрели сроки начала и окончания работы, изменили порядок передачи смен, прохода на территорию, чтобы минимизировать социальные контакты. СЕО градообразующих компаний рассказывали об интенсивном сотрудничестве с местными органами власти по организации противодействия пандемии на региональном уровне. Их компании помогают создавать новые больницы, закупают оборудование для местных медицинских учреждений и средства защиты для их сотрудников, делятся аналитическими материалами.
3. Как управлять бизнесом в дистанционном формате?
Никто из моих собеседников еще месяц назад не имел опыта массового перехода на удаленную работу в кратчайшие сроки. Большинство из них считает, что справились с этой задачей. Однако остается много вопросов, ответы на которые находятся в ходе экспериментов, поскольку готовых рецептов не существует. Как уберечь запертых в четырех стенах сотрудников от депрессии, ментальных расстройств и просто плохого настроения? Некоторые компании готовят специальные памятки о том, как организовать свою работу и быт в изоляции, или проводят вебинары на эту тему. Кто-то организовал службу психологической помощи на корпоративном портале. Несколько компаний существенно увеличили число онлайн-курсов корпоративного университета, добавив туда общеобразовательные программы. «Мы даем возможность работающим из дома сотрудникам осваивать профессиональные навыки, например, финансовый анализ или программирование, а также послушать курсы по российской истории или медитации», — рассказал один из собеседников.
Как сохранить мотивацию и результативность сотрудников? Памятки и вебинары дополняются курсами для руководителей, которым рассказывают о необходимости регулярных контактов с работающими удаленно сотрудниками, постановке более краткосрочных целей, проявления эмпатии, организации групповой работы и, конечно, обеспечении сотрудников оборудованием и развитии необходимых для работы в удаленном формате навыков.
Волнует СЕО и вопрос о собственной роли в компании в период нынешнего кризиса. Мои собеседники говорили о том, что постоянно «разговаривают» с организацией, используя разнообразные инструменты коммуникации от прямых онлайновых эфиров, открытых для всех сотрудников, до ежедневных пятиминутных видеообращений к компании. Важнейшая роль лидера в момент кризиса — снижение чувства неопределенности и страха у сотрудников. Российские СЕО делают это за счет установления целей на более короткие промежутки времени, рассказов о достижениях в преодолении кризиса, решительных действий по перестройки операций и, конечно, за счет демонстрирования спокойствия, рациональности и уверенности. Как сказал мне гендиректор одной медиакомпании: «Сейчас на меня смотрят с утроенным вниманием. Один фальшивый жест — и волны пессимизма распространяются по компании. Я просто не могу себе позволить быть слабым, хотя бывают моменты, когда очень хочется».
Еще одна роль, о которой говорили российские СЕО, — принимать непростые, а зачастую просто тяжелые решения, и нести ответственность, которую эти решения налагают. «Сегодня я не могу собирать правление по каждому срочному вопросу, на это просто нет времени. Мне приходится решать в одиночку и принимать все риски на себя», — признался один из моих собеседников.
Среди других важных вопросов дистанционного управления назывались отношения с клиентами, сохранение поставок, отношения с банками и, конечно, взаимодействие с органами власти на всех уровнях.
4. Как помочь самому себе?
Большинство моих собеседников довольно объективно оценивают собственное эмоциональное и когнитивное состояние. Приведу екоторые цитаты:
«Есть ощущение, что мы в санках летим с горы, я пытаюсь тормозить, поворачивать, но ничего не получается»,
«90% рабочего времени я чувствую себя совершенно нормально, 10% — заставляю себя концентрироваться усилиями воли»,
«Я никогда не руководил компанией из дома, иногда от одной этой мысли захватывает дух»,
«Управление бизнесом из квартиры, в которой постоянно находятся двое маленьких детей и работающая жена, требует особой ментальной твердости, иногда мне ее не хватает»,
«Бывает, что хватаю себя за руку: «Остановись! Зачем ты это делаешь? Только для того, чтобы что-то делать? Не всегда удается оставаться рациональным в нынешних условиях».
Как и рядовые сотрудники, руководители компаний испытывают сегодня стресс, управление которым требует специальных усилий. Мои собеседники поделились своими рецептами противостояния. В обязательном наборе:
- оборудование рабочего места при работе из дома,
- соблюдение распорядка дня,
- ежедневные физические упражнения,
- контакты с близкими людьми,
-
поиск положительных моментов в новой ситуации.
«Вирус дал возможность перевести 90% бизнеса в онлайн, это огромный шаг, о котором мы давно мечтали, — рассказал председатель правления одного банка. — А лично мне он дал возможность перестать сидеть в пробках». Приведу еще некоторые дополнительные практики противостояния стрессу:
«Я начал работать с коучем виртуально»,
«Каждый вечер я читаю классическую литературу»,
«Каждое утро я составляю список дел, которые должен сделать, в том числе неприятных, в течение дня вычеркиваю сделанное — это поднимает настроение»,
«каждое утро я медитирую в течение 15 минут»,
«слушаю музыку каждый вечер»,
«играю с детьми»,
«разбираю гараж, очень помогает расслабиться».
5. Как помочь близким, сохранить отношения в семье в условиях изоляции и работы в удаленном режиме?
Мои собеседники делились тревогой о близких: родителях, находящихся в зоне повышенного риска, детях, неожиданно оказавшихся дома и вынужденных осваивать дистанционное обучение, супругах, совмещающих работу в удаленном режиме с заботой о детях, уборкой и приготовлением еды. Некоторые шутили о том, что период изоляции стал настоящим тестом для семейных пар, в которых оба супруга много работают и вместе проводят только выходные.
Признавая, что новая ситуация, когда вся семья находится под одной крышей в течение 24 часов, может быть еще одним источником стресса, многие собеседники не скрывали радости от возможности проводить больше времени с близкими. Как сказал один из них: «Общение с детьми и женой дает мне дополнительную энергию и повышает настроение. Это огромный плюс в нынешней ситуации». Но взаимодействие с членами семьи также требует организации и упорядоченности. Многие мои собеседники говорили о пользе общего распорядка дня, совместных приемов пищи, занятий спортом, игр. Популярной формой общения с детьми стал обратный менторинг: взрослые учатся у них, например, цифровым навыкам. Есть и двусторонний менторинг: дети учат взрослых, а те учат детей.
Еще один интересный формат — совместное планирование жизни после пандемии. «Мы с семьей уже спланировали три международных путешествия на послекризисный период, причем не просто выбрали страны, а изучили их, проложили маршруты, наметили остановки и составили список достопримечательностей, которые хотим посетить. На каждую поездку ушло три долгих вечера», — рассказал один CEO. Оказывается, период вынужденной изоляции — хорошее время для совместного узнавания отцов и детей. По словам одного из моих собеседников, каждый вечер он разговаривает со своим пятнадцатилетним сыном как со взрослым о вирусе, бизнесе, мировой политике и о других больших вопросах. Неожиданно для него сын оказался очень интересным собеседником.
6. Чему учиться?
Период резких перемен — время, когда люди начинают думать об обновлении, приобретении новых навыков, самосовершенствовании. Несмотря на свою огромную занятость, СЕО российских компаний не исключение: они тоже размышляют о собственном развитии. Помимо погружения в тему COVID-19, мои собеседники ожидаемо говорили о совершенствовании своих цифровых навыков, изучении технологий и принципов удаленной работы и распределенного лидерства, новых бизнес-моделей, экосистем, управления рисками, устойчивого развития.
Основные формы обучения сейчас — статьи и книги, на втором месте онлайновые семинары и лекции, на третьем — эксперты и ученые. Еще одна популярная тема — иностранные языки. Некоторые собеседники собираются совершенствовать английский, в том числе с помощью своих детей, другие считают, что сейчас хорошее время заняться более экзотическими языками: мандарином, японским или хинди («это успокаивает и настраивает на философский лад»). Неожиданным для меня стал интерес гендиректоров к философии. «Я понял, что мне не хватает фундаментальных знаний, чтобы разобраться в современном мире, начинаю изучать философию», — объяснил один из них.
7. Как подготовиться к тому, что будет после эпидемии COVID-19?
И напоследок хочу заметить, что все мои собеседники сходятся во мнении, что сегодня невозможно предсказать ни продолжительность пандемии, ни ее последствия для мира, страны или отдельной компании. Как сказал один из них: «В краткосрочной перспективе я исхожу из того, что медицинская и экономическая ситуация будет ухудшаться или, в крайнем случае, останется такой же. Ни в коем случае я не закладываюсь на улучшение». Практически все СЕО работают в режиме сценарного планирования. Наиболее популярен формат трех сценариев (по убывающей): консервативного, пессимистического, драматического. В зависимости от отрасли сценарии предусматривают сокращение выручки бизнеса от 10 до 80% в течение следующих трех месяцев (только один СЕО ожидает роста продаж). Далее квартала никто из моих собеседников не оперирует детальными цифрами.
Все собеседники сейчас думают о том, как лучше подготовиться к тому, что наступит после пандемии. Некоторые уже создали рабочие группы. «Я попросил пятерых сотрудников, старшему из которых 33 года, подготовить предложения о том, как мы можем воспользоваться этим кризисом, чтобы стать сильнее, дал им время до середины апреля», — рассказал один из руководителей. Другие СЕО дали соответствующие поручения стратегам, маркетологам, руководителям бизнес-единиц. Третьи пока думают над этим вопросом сами и обмениваются с ближайшими соратниками.
Пока рано говорить об итогах этих размышлений, но мои собеседники всерьез задумались о нескольких направлениях потенциальных изменений в их компаниях:
- возрастании доли онлайновой составляющей во всех аспектах бизнеса от маркетинга до снабжения;
- превращении работы сотрудников в удаленном режиме в новый нормальный формат работы;
- пересмотре роли офисных помещений в работе компании, изменении архитектуры и размеров офиса.
- увеличении роли гуманитарного фактора и устойчивого развития в целом в целеполагании и управлении компанией;
-
и, наконец, пересмотр системы управления рисками.
Об авторе. Cтанислав Шекшня — профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер консалтинговой компании Ward Howell.
Материал подготовил
Руководитель КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА®
Рoмaн Зaйцeв
